在中国饲料行业过去的五年中，平均每天约有2.2家饲料企业倒闭，平均每天约有200位从业人员转行，平均每天约有3000名经营业主告别养殖行业；但与此同时，平均每年诞生百万吨级饲料企业3.4家，平均每年诞生百亿级营业额农牧企业1.4家。如此剧烈的变革浪潮，行业中慎思、审问者颇多，明辨、笃行者略少。虽然大家都成功地预见了未来，但部分人却选择了墨守陈规地拥抱着现在，希望他们所担忧的未来，不再是现在回不去的曾经。

面对中国饲料行业的又一次历史机遇，农牧企业想要战胜挑战成功变革，则需要关注以下七大要素：

一、运营模式

在中国饲料行业蓬勃发展的30年里，先后经历了产能为王、技术为王、渠道为王、营销为王、服务为王的历史阶段，目前开始进入产业化为王的阶段。在此之前几乎所有用心、持道的企业都会赚钱，但行业最终会进入以规模驱动效益，以产业链贯通价值链，以资金周转率驱动企业利润率的发展阶段，只有少数有实力的企业才能拿得到这一轮市场竞争阶段的入场券。

对于饲料行业而言，产业化的竞争正在急速发生。在一个产业环节发动局部战役，其它产业环节提供支持，让只有单一产业环节的企业无法存活，这就是产业化的战争。如果你只有单一产品，参与价格战就意味全部受影响；如果你只有单一产业，单一产业亏损就意味着企业整体亏损。如果形成了产业化链条，任何产业环节的竞争，都能够获得整条产业链的支持；同时，任何一个环节的沦陷，也会影响整条产业链的运作。

对于大型企业集团而言，将来如果不做产业化，就意味着放弃了一 流企业的江湖地位，而市场竞争不进则退，所以与其“等死”不如“找死”；但就多数饲料企业而言，谁做产业化运作，谁确实就在找死。因为产业化发展模式对于资本运作、人力资源、市场环境、社会环境、养殖环境等方面有着很高的要求。除了少数大财团和国内上市农牧企业具有强劲的资金实力以外，多半都承受不了产业化发展初期的巨额投资和市场行情波动。不少做出尝试的农牧企业还没有度过发展的“隧道期”，就无奈地“嫁作他人妇”了。

这就需要我们成立养殖合作社体系、商品猪放养公司、养殖场托管公司、饲料代加工与定制项目专家体系、产业链融资平台等多个运营系统。实施要点是人力资源配置、内外资源重组、运营模式探索与流程固化、融资渠道拓展塑造以及不同体系之间的有机结合。

二、盈利模式

无论实施哪种运营模式，饲料本身的利润贡献都会持续下降，所以不必过于纠结饲料单吨利润贡献。稻盛和夫先生曾讲到：“不要追逐利润，要让利润跟着你跑；能管理大企业的人，必定是能把利润带给顾客的人。”只有价格可比，才有价格战；要价格可比，产品可比；产品可比，前提是同质化产品。所以，价格战实际上是同质化产品之战。只有产品进入同质化的生命周期里，才具备了发动价格战的行业条件。此外，只有到了行业成熟期，当市场容量无法扩大时，争夺“存量”的竞争必然导致价格战。这种价格战的结果通常是“清理门户”。

当产品线有竞争力和销量时，就可以对其中的单一产品发动价格战；当产业链健全时，我们可以在适当时机，发动对单一产业的价格战。要想得到更为理想的利润，就需要从养殖产业链上拓展盈利途径。比如从纵向的父母代养殖场、商品代养殖场、畜禽产品销售、屠宰深加工环节获利；横向的从动保产品、兽药产品、疫苗产品、养殖设备、信息服务、养殖服务、融资服务、物流服务等方面获利。

三、客户结构

以猪用饲料市场为例，随着生猪养殖规模与结构的持续变化，未来的猪料客户大致可分为三个群体：一是养殖规模在150头母猪（年出栏3000头育肥猪）以下的客户群，他们将是养殖合作社和生猪放养模式的目标客户群；二是养殖规模在150—600头母猪（年出栏3000—12000头育肥猪）的客户群，他们将是直销、驻场服务、养殖场托管模式的目标客户群；三是养殖规模在600头母猪（年出栏12000头育肥猪）以上的客户群，他们将是饲料代加工、定制、合资、合作、租赁的目标客户群。基于禾丰的发展战略目标，这三类目标客户群都需要做好，但就目前各市场区域的资源和能力而言，应当因地制宜、量体裁衣地选择目标客户群和发展模式。

四、产品结构

各公司的产品要与目标客户群的需求紧密结合，无论是产品线组合、产品价格定位、产品使用类型、产品使用习惯、产品购买方式都要换位思考。要明确客户需要什么产品，我们能提供什么产品；而不是我们想做什么产品，就去销售什么产品。同时，我们要盯准未来客户规模发展趋势、产品功能需求变化趋势、大宗原料价格走向和主流竞争对手的产品策略。

需要让业务人员熟知本公司产品的性能，能够针对竞争对手和客户的实际情况设计适合客户需求的产品线组合。同时，公司也要对各阶段的产品进行成本和功能的持续优化，不因循守旧，不断开发新产品。

五、人员结构

人员结构包涵团队组成结构和人员能力结构两个方面。如果我们要为目标客户群提供更有价值的服务；如果想让我们所提供的服务得到应有的报偿，为企业与客户体现出经济价值；如果我们要成立养殖合作社体系、商品猪放养公司、养殖场托管公司、饲料代加工与定制项目专家体系、产业链融资平台等多个运营系统；那么现有的人力资源从组成结构到能力结构都是需要调整和升级的。

首先要改变招聘方向，新兴项目尽量少去招聘应届毕业生，要更倾向于有相关工作经验的职员。

其次，新兴项目作为崭新的领域，就不要以成熟项目的固有组织结构和薪酬体系去进行对比衡量。

再次，核心人才的引进要慎重而大胆，人才价值的认可程度是体现在其薪酬多少和平台大小上的。

又次，人员能力结构的调整一定要与人员分工配置、企业发展战略需要、市场需求相结合，要重点提升在现场解决问题的实践能力。

最后，人员培训的内容需要更有实效性，提升业务人员的服务能力、开拓能力、生产能力，最终实现客户价值、企业价值、自身价值。

六、组织架构

当目标客户群进行了结构调整，产品结构进行了调整，人员结构进行了调整，乃至经营模式和盈利模式也进行了调整，那么现有的组织架构也需要适应新的要求。在过去管理层级中的销售总经理、销售经理、部门经理、大区经理、区域经理、区域主任、业务员这样的体系对应新的客户群体和经营模式，其职能与权责都要发生相应的变化。实现组织架构与经营模式的协调统一。组织高效化、层级扁平化、人员专业化、衔接系统化、资源统筹化、管理信息化，都是组织变革的调整方向。

七、考核机制

当组织架构进行了相应的变革，各职能线、各层级管理者的责权利得以明确之后，就需要对相应组织与岗位进行考核。组织架构与考核机制就好像是平行的列车轨道，少了任何一个方面，企业的列车都无法到达目的地。

在变革调整的初始阶段，按照重要程度而言，考核过程大于考核结果，考核方向大于考核细节，考核个人大于考核组织，正激励大于负激励。设计考核的节奏、方法、程度、切入点、侧重点、连续性是考验高层管理者系统管控能力的一大课题。小到单一产品的业绩考核、单一区域的业绩考核、单一时段的业绩考核、单一活动的效果考核、单一岗位的绩效考核；大到某一公司的业绩考核、某一职能线的绩效考核、某一事业线的业绩考核、某一改革举措的结果考核，都是一个要统筹众多体系、协调各个部门、整合各类资源、平衡各方利益的复杂工程。

行业变革，道可、道非、常道。本文仅从在饲料行业所览、所思、所行，就当前行业发展趋势和农牧企业变革举措阐述了一些不成熟的想法。受笔者经历、阅历及能力所限，未能深入细解，未涉案例实操，仅期望与同事、贤达，论践所悟。成文仓促，未及慎思，不当之处，还请给予批评、指点。