成功的企业必定有成功的战略，战略是企业竞争优势的强化与持续。中国企业经过四十余年的商海锤炼真切品味到了商品经济的苦与乐，成功的喜悦、倒闭的哀伤交替循环。我们感叹：中国企业的平均寿命5年，为什么日本的企业平均寿命13年？美国的企业平均寿命45年？除了缺乏战略的定位外，其实中国企业更缺乏基础管理。企业成功战略实施的背后是标准化操作与创新团队的强力支撑。麦当劳凭借一本厚厚的质量管理手册成功扩张全球20000余家连锁店；日本丰田汽车公司依靠JIT适时管理雄踞全球；华为将东方的“人治”与西方的“法治”管理理念碰撞、结合，向管理要效益。随竞争加剧，产品同质化来临，企业应从创新和低成本扩张入手，强化企业竞争优势。所以成本控制是基础管理的基础。 

成本控制的几个思路：  

1、吝啬与浪费，同样是成本控制的误区

浪费无疑加大成本，有目共睹。但成本控制也会走向另一个误区，刻意追求单位价格的低，而不是系统价值的大。比如饲料企业制颗粒所用煤，用价格低的锅炉启炉慢，燃烧值低，锅炉损耗大，经测试每吨颗粒料成本反而增加。有时，高质高价的去皮豆粕比普通豆粕更能降低浓缩料成本。一张纸两面写如非正式公文则为成本控制，否则视为浪费，因为形象损失成本更大。  

2、要有一个紧缩的预算

我们不因某个事物仅仅存在就接受它们。每一个员工都不会意识到自己在浪费，是观念与工作惯性所致，更因为缺乏标准，所以要有一个紧缩的预算。预算在费用发生之前，方可控制。如在财务报表之后，费用已经发生。所以企业各部门应成立成本控制小组，制定预算标准，动员全体员工改变观念、集思广义，共同完成目标。严禁预算超标，要配以奖惩制度。  

3、重视时间成本

一寸光阴一寸金，寸金难买寸光阴。这句话是讲时间的价值。我们经常看到一些企业从经理到员工忙碌而无序，应急、突发事件不断出现。如紧急定货，导致生产计划改变；生产中设备出现故障，紧急抢修过程又发现缺少某个零件需要购买；还有停工待料等，不一而足。效率低下、空耗时间的成本比浪费更严重，究其原因是没有计划和预防。时间管理告诉我们：每个人每天要做重要而不急的事。而事实是经常看到经理和员工在做不重要而急的事。  

4、遵循20/80原则，从重点抓起

无论从采购原料到各部门费用，仔细分析会发现80%的成本实际来源于20%的原料和费用，所以掌握住极少的20%便可控制80%的成本。比如营运控制油费、维修费，生产控制住损耗、煤、电等。从重点抓起，逐步深入。

5、压低库存，提高资金周转率

库存实施ABC管理法，可达到减少库存的目的。A为紧俏或价格上涨的原料，B为货源与价格相对稳定的原料，C为容易购买、价格稳定的原料。所以减少库存的方法是加大A类原料，缩小B、C类原料，达到提高资金周转率，降低利息成本的目的。美国戴尔电脑公司定单制运作已经基本实现零库存管理。虽行业有差异，但随着社会服务化的加强，零库存管理已成必然趋势。  

6、帕金森定律

帕金森定律：你用的人多，你需要的人员更多。增加一个人员，就增加一份档案、一份考核、一张椅子、一盒名片、一张饭卡、一本稿纸、一只笔、一张工资卡和多次的沟通……这些事情需要许多人为其服务，所以增人不如靠内部培养提升来替代好。三个和尚没水吃已不仅仅是一个故事，而是许多企业人满为患、效率低下、人力成本无形增加的现实写照。用人要精，用人要少。

毋庸多述，企业要实现持续、健康发展，管理将更加精细化。禾丰要实现三年倍增计划，必须要进行成本控制，必须要实行精益管理。请全体禾丰人从现在做起。日本企业家讲，成本控制就是将干毛巾拧出水来。我想，还是先把湿毛巾拧干吧！